Das Geschäft in Zahlen abbilden – das ist es, was das Rechnungswesen im Innersten tut. Diese Übersetzung betriebswirtschaftlich sinnvoll, regelkonform und gleichzeitig effizient auszuführen, ist heute eher Kunst als Handwerk.

Accounting ist auch das Fundament der Kommunikation von Unternehmen und Basis für Entscheidungen. Im externen Rechnungswesen treffen CFO und Chief Accountant Bilanzierungsentscheidungen. Diese unterliegen „Spielregeln“, die sich im Zeitablauf ändern und deren Einhaltung überwacht wird. Mit den IFRS existieren besonders anspruchsvolle Spielregeln. Diese Spielregeln und unternehmerische Ziele können Spannungsverhältnisse erzeugen. Komplexität und Compliance-Risiken sind die Folge. Durch die Konnektivität der Finanzberichterstattung mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD/ESRS verstärken sich diese Herausforderungen noch einmal. Mit dem richtigen Zugang lassen sie sich aber beherrschen.

Durch Accounting und die Kraft der Messung ein Unternehmen wirklich verstehen und die Zahlensprache aktiv nutzen! Das sollte für Leiter Rechnungswesen und Finanzvorstände unter dem Strich stehen.

Wo Verantwortung geteilt und übertragen wird, wird berichtet. Sei es in der Zahlensprache des Rechnungswesens, mit Worten oder Bildern. Die Kommunikation durch Unternehmen war in den letzten Jahren durch Ausweitung und immer neue Compliance-Anforderungen geprägt. Traditionell stand dabei die Finanzberichterstattung im Fokus.

Nun befindet sich „Corporate Reporting“ in einer nie dagewesenen Transformation. Der Weg zu einem prüffähigen europäischen Nachhaltigkeitsbericht gemäß CSRD zur Erfüllung der ESRS-Anforderungen sowie derjenigen nach der EU-Taxonomie ist für betroffene Unternehmen lang und steinig. Gleichzeitig geht er weit über die Grenzen der Unternehmensberichterstattung hinaus und beeinflusst tiefgreifend auch die Organisation und ihre Führung.

Beim Reporting die wahren Interessen der zu erreichenden Zielgruppen und das Kosten-/Nutzenverhältnis im Blick zu behalten, ist nicht einfach. Die eigene Kommunikation weiterzuentwickeln, bietet die Chance, das Geschäftsmodell noch besser zu erklären – zentrale Aufgabe sowohl eines Head of Investor Relations als auch des CEO. Adressatenorientierung bei gleichzeitiger Sicherung der Compliance ist hierbei der Schlüssel.

Ohne finanzielle Mittel kann kein Unternehmen überleben. Sie einzuwerben ist seit jeher ein Schwerpunkt für Manager. Sei es durch Bankkredite, Eigenkapital von der regulierten Börse oder von Finanzinvestoren. Oder durch einen der neuen Wege in der digitalen Finanzwelt. Die Aufgabe erzeugt eine gleichermaßen faszinierende wie auch anspruchsvolle Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umwelt.

Vertrauen ist an dieser Schnittstelle ein ganz entscheidendes Kapital. Es muss entwickelt, gepflegt und erhalten werden.

Die Ausrichtung von Accounting, Reporting und unternehmerischen Entscheidungen auf die Interessen von Investoren wird daher  bleiben. Ebenso wie die Bewertung dieser Managementaktivitäten auf dem Kapitalmarkt.

Aber auch hier entwickeln sich Investoreninteressen und Informationsbedürfnisse weiter. Derzeit vor allem durch die politisch initiierte Verzahnung von ESG-Informationen mit Investitionsentscheidungen (Sustainable Finance).

Führungspersönlichkeiten im Unternehmen wirken durch ihre Entscheidungen. Deren Qualität bestimmt die Performance von CEO, CFO und anderen Entscheidern.

Regelmäßig werden Entscheidungen von anderen evaluiert. Oft auch erst im Nachhinein und mit anderem Wissen – hinterher ist man immer klüger…

Gute Entscheidungen benötigen vieles: zum Beispiel Wissen, Erfahrung, Zielfokussierung, Bauchgefühl, Urteilsfähigkeit und nicht zuletzt Entscheidungsfreude. Wichtige, weitreichende Entscheidungen verlangen nach einer guten Vorbereitung. Dabei spielen relevante Informationen eine große Rolle. Oft handelt es sich um Zahlen. Messbarkeit und Messung werden zu entscheidenden Aspekten.

Ziele geben die Richtung für Entscheidungen vor. Die aktuelle Politik zur Transformation in eine nachhaltige Wirtschaft führt auch zu einer Neujustierung von Unternehmenszielen: Gemeinschaftliche Ressourcen wie natürliche oder soziale sollen genauso berücksichtigt werden wie diejenigen, die in der Bilanz erscheinen. Neue Abwägungsbedarfe treffen auf Decision Maker.

Ob eine Entscheidung eine „gute“ ist und andere Stakeholder überzeugt – das hängt schließlich auch vom Entscheidungsprozess und ihrer Kommunikation ab.